此前，就有楊維平出局北京雙鶴、郭謙遭遇現代解聘、 「打工皇帝」何經華被迫出走用友、「天價總裁」唐駿也在風雨飄搖之中苦苦支撐等類似消息。中國職場上的「海歸」，猶如「刀尖上的舞者」，一不小心，就會傷到自己。
從一見鍾情到互相猜疑，再到不歡而散。「海歸」大出局到底意味著什麼呢？
短暫的蜜月
2005年2月底，中國海洋石油有限公司的高級副總裁兼首席財務官邱子磊博士將正式離職。這位國資委引以為豪的「海歸」無意再續他與公司的雇佣合同，這無疑成為國資委「全球招聘秀」一個難解的註腳。
邱子磊曾獲麻省理工大學MBA學位。加盟中海油前，他從1990年起一直服務於美國公司，在國際石油集團阿科服務達4年。1998年至2000年任所羅門美邦投資銀行亞洲石油天然氣投資銀行部主管。這是繼證監會引進史美倫之後中國大型國有企業引進的又一位高級專才。2004年8月，邱子磊還被頗具權威的《歐洲貨幣》旗下的「機構投資者研究小組」評為2004年度亞洲油氣行業的最佳CFO。
邱子磊是國企以「市場價」吸納的國際專才第一人。據中海油2003年及2004年年報顯示，公司最高薪的高管人員只有2名，年薪為500萬至550萬元。分析家認為，邱子磊是其中一人。另外，邱手上約有250萬股(拆細後計)未行使的期權股份，市值約為1000萬元。
此前有獵頭公司分析，按照邱子磊對中海油的貢獻以及薪水，雙方續約不應存在問題。然而，繼史美倫離職證監會之後，邱還是逃脫不了海外專才在國有機構「大出局」的怪圈。
據上海某人力資源管理機構的威廉亚洲官网 調查數據顯示，跨國公司高層進入中國國企工作，堅持一年以上的不足4%。這就說明，職業經理人難以立足國企。
「海歸」與國內企業的蜜月期大多隻有兩三年。業內人士分析，兩年對於一個企業而言，能轉型的足以完成轉型，不能轉型的時間再長也是徒勞。對一個職業經理人而言，兩年也許就是其職業特長得以展示的最長時段。
以上解釋固然有其道理，但未必是「海歸」出局的真正原因。這種「出局」並非正常更替，而是交織著太多的積怨與無奈。
市場「海歸」較量計畫「老董」
「海歸」大出局的背後，隱藏著公司治理文化的衝突:市場化職業經理人精神與國內企業文化特別是國有企業官場文化水火難容。
2004年底，中海油總經理傅成玉一再強調，邱子磊博士在任職期間為公司做了出色的貢獻。這證實了將國際性人才為我所用是可行的。
傅邱不和的傳言由來已久，儘管雙方對此均予以否認。據傳，二者關係遠不如邱子磊與原董事長衛留成:傅成玉精通外語，曾派駐外國多年，自認為能代替邱直接與外國油氣公司及外國投資者溝通。而邱子磊任中海油首席財務官也已4年，卻一直未能升為執行董事。邱在辭職信中稱：「我的卸任決策並非任何內部和外部原因和壓力，純屬個人見地。」
如果說邱子磊尚屬比較體面的期滿離職，那麼楊維平在雙鶴藥業卻遭遇職場「滑鐵盧」。
2004年9月29日，雙鶴藥業董事會「強行罷免」了外聘的總經理楊維平。楊出身德國漢高、費森尤斯等外企，有15年外企總經理的從業經歷，而今卻成了雙鶴藥業公司的政治犧牲品。
其實，雙鶴引進楊維平的初衷本就耐人尋味。
據分析，前董事長喬俊峰引進楊的目的有三:一是需要楊這樣懂經營的職業經理人來管理雙鶴;二是在國資委「全球招聘」的倡導下，楊的背景值得對外標榜;三是楊可以作為公司高層人事鬥爭的「擋箭牌」。
相關人士向《董事會》雜誌反映，楊進入企業後，喬楊理念分歧很大。楊維平看重未來，希望推行企業改革，可喬俊峰已近退休年齡，考慮更多的是改革後的責任;楊希望加強藥品主業，喬則喜歡通過股市籌集資金；楊關注企業的利潤和現金流，而喬則執意用並購來做大做強；楊意圖對「市場」負責，喬卻對「市場」和 「市長」負責。
喬出局後，接替他的衛華誠也主要從「官場」考慮企業事務。雖然雙鶴藥業沒有回應楊維平的免職原因，但外聘「海歸」與 「本土」老董間矛盾難以調和無疑是主因。而且證券界一直懷疑操縱雙鶴股價的除閩發證券之外，另有其人。楊維平曾要求檢察院和國家審計署介入調查。但就在此關鍵時刻，他被強行罷免，頗令人費解。
這些曾在外國公司叱吒風雲的職場高手，在國企落得如此結局，顯然出人意料。有人說，「海歸」高管其實只是某些國企的一個「棋子」而已。例如，雖然得到了TCL總裁李東生的賞識、信任和大力支持，前微軟高管吳士宏似乎只是盛裝參加了一場豪華舞會。曲終人散之際，便是吳黯然退場之時。
此外還有一現象也值得思考：「海歸」名牌職業經理人在外企供職時成績顯赫，回國企後卻無甚大建樹。以原惠普中國副總裁兼信息產品事業部總經理李漢生為例。他任職期間，惠普中國信息產品事業部的業績增長了120倍，但他在方正似乎就少有作為。
對此，一般的解釋是，跨國公司有一套成熟的運營體系，經營決策很容易在外企貫徹下去。中國企業在轉型過程中，產業結構不合理，企業管理不成熟，內部管理缺乏規則。「海歸」表面上與公司個別人產生摩擦，實際上是與國企原有體制和觀念存在矛盾。於是，這個群體在國企裡的命運簡單明瞭:要麼走人，要麼被同化。
「許多國企的高管人員身份是特殊的公務員，而非真正的企業家，官員的目標與企業家的目標並不一致。」《董事會》雜誌特約評論員、Premier Farnell PLC 公司歐洲及亞太區總裁中國事務特約顧問蔡敏男博士這麼認為。
國企「天花板」難衝破
雖然「外來的和尚」進入國企摩擦不斷，但國企依然高挂招聘「海歸」高管的大牌。國資委主任李榮融在2004年多次談話中表達如下意圖：國企與世界接軌，要從經理人入手。
然而，接軌不易。體制之別直接影響到接軌運作的步伐與效率。
依據公司運作理論，所有權和控制權分離是運行職業經理人的制度平臺。目前的國企不是缺失這個平臺，就是很脆弱。董事長作為出資人代表，控制著企業所有權，但又不對所有權負責。這樣，國企所有權和控制權既結合又分離。國企產權、制度、人事方面關係複雜，是「海歸」高管桔枳之別的主要原因。
薪酬制度也是接軌之難的關鍵。據國際管理顧問公司Towers Perrin所作的一項全球薪酬調查顯示，各國大企業行政總裁平均年薪以美國最高(106萬美元)，其次是英國(約70萬美元)，再次是法國(約60萬美元)。據國務院經濟發展研究中心對國企負責人年薪調查顯示，36家中央國企的董事長、總經理、黨委(黨組)書記1999年平均年收入為6.1萬元，最高的中國化工進出口總公司年收入21.3萬元，最低的中國第二重型機械集團公司年收入1.2萬元。這與「海歸」高管形成強烈反差。以中石油邱子磊為例，年薪為 500萬左右，4年下來，他個人人力成本就是1500萬元。再加上1000萬的期股，就是2500萬左右。國家投資開發公司總裁王會生不由感慨：「不能多了一個女婿，傷了一群兒子。」
另外，目前國企的負責人基本上是國家任命，管理層更多的被看作「特殊的公務員」而非企業家。如191家中央企業的「一把手」中，53家由中組部決定產生，其餘由國資委決定產生，而且大多數國企主要負責人都是來自本系統內的政府官員。不難發現，國資委全球招聘高管就是對「任命制」進行突破的一次大膽嘗試。
而今，大型跨國公司在人才選拔上用的是「全球資源」，有的公司董事會成員裡40%以上是外國人而中國國企目前則大部分只用本地人。國資委相關人士曾指出，中國的國企要將眼光投向全球，外國人同樣可以成為中國國企的管理者。但事實是，國資委「全球選秀」活動後，國企高管層仍沒有出現一個洋麵孔。
合理建構「董事會」
「海歸」頻頻出局，還引出了如何建構董事會這一關鍵問題。2004年中瑞與中馳兩個財團的教訓就表明，沒有合理的董事會結構，就不會有職業經理人的表演舞臺。
溫州的中瑞與中馳這兩個股份制財團，是中國民營企業在全球化背景中自發謀求常青的典範。中瑞財團聘請的總裁精通英文、俄文、日文三國語言，熟悉和瞭解國際貿易規則、有過上市公司高層管理經驗。中馳財團總裁王紹庭則來自於深圳，有過多年獨立運作大企業的成功經驗。但是，兩個總裁都在「蜜月期」內撤離。
有財團之名，卻沒有形成股東文化。董事自己就是老闆，而且都習慣了在自己的企業裡做決斷。這樣的財團組織，其實只相當於一個聯合經濟體。一個聯合體，就像聯合國，應該是秘書長(相當於執行總裁)來主持工作，應該是弱化的董事會與強有力的經營層結合才能把事情做起來。但結果呢？「董事會權力很大，但董事之間互不相信、相互牴觸，無法做出任何決定。而經營層權利很弱，只能是無所適從、無所作為。」王紹庭這樣剖析。
中馳如此，中瑞亦然。中瑞董事會的董事在具體操刀。在項目判斷與選擇、行業的進入與資金的調動等方面，董事會內部形成決策的時間效率並不高，留給經理人行政的空間不大。
在國企雙鶴藥業裡，「強董事會弱經理層」的結構同樣使「海歸」楊難以發揮作用。
在雙鶴的管理結構下，董事會集約了決策執行力。前董事長喬俊峰將公司分成四個事業部，每個事業部上面設立執行委員會，喬則是委員會的主任。這樣，董事會變成了公司的權力中心，行政權力沒有下放到經理層。當楊維平提出推行董事會和經理層分離的時候，勢必觸動到喬的權力架構而遭其反對。楊強化了對人、事和財務的管理。如調整部分總部高管人員，更換了十幾家控股公司總經理。同時，與18家子公司總經理簽訂了2004年目標責任書；加強財務控制，以消除資金鏈斷裂的巨大風險，避免新的投資損失。2003年下半年，「恆康雙鶴」事件和「昆山雙鶴」事件促使喬下臺。隨後衛華誠繼任董事長。之前楊維平所要推行的改革，遭到喬的反對，得到衛的支持。但是當衛華誠擔任董事長之後，董事長與總經理的矛盾不但沒能消除，反而更為激化，並最終導致楊的出局。
顯然，中國公司的董事會與行政經理層分工不明確。這種制度性缺陷，影響著「海歸」高管的水平發揮。有人戲稱，即使叫韋爾奇來中國，也未必能有什麼奇蹟，甚至還不如本土經理人。
因此，中國企業在「高管選秀」時，一方面需要積極進行國企董事會制度試點，以在海外上市的中國網通等為榜樣，完善公司治理結構；另一方面應積極推動產權改革。只要產權改革不發生實質性變化，國企建立董事會制度、引進職業經理人的積極意義就難以顯現。
警惕「海歸」厭惡症
高層反覆強調，國企「全球招聘」目的在於，「使我們的國有企業不僅要留住人，更要吸引人；不僅要吸引中國的優秀人才，還要吸引全球的優秀人才。」
但有些現象卻耐人尋味。從2004年國務院國資委公示的招賢榜23名人選中，「海龜」少，「土鱉」多。真正有外企背景的只有兩人：一個是中國生物技術集團公司副總經理人選曾兵，另一個是中國民航信息集團公司總會計師人選孫濤。有媒體報導，報名者中的16名具有外國國籍、65名擁有綠卡者全部落選。
與此同時，國有企業的人才流失已到了一種相當嚴重的程度。據官方統計，自1998年以來，中央企業流失的各類人才佔同期接收大學畢業生的30%以上，年齡大都在40歲以下，包括一些已嶄露頭角的骨幹人才。譬如新華社技術局的一名副廳局級幹部就被3721網站於2004年以年薪50萬挖走。
國務院國有資產監督管理委員會主任李榮融表示，今後國有企業主要經營管理者的選聘工作將逐步實施公開招聘的形式，讓國有企業參與到人才的國際競爭中。部分企業可以先從企業副總開始，向全球公開招聘人才。選拔的人才第一年試用，合格的簽訂三年聘用合同。條件成熟後，再逐步上升為「一把手」的公開招聘。
與國企的「雷聲大、雨點小」不同，不少股份制公司在人才國際化上已邁出一大步。聯想集團於2004年12月收購IBM全球PC業務後，集團新CEO由IBM高級副總裁史蒂芬.沃德擔任，這是中國著名企業的老外「第一人」。
有人提醒，國資委的出發點無疑是好的，但必須警惕一些國企藉此搞人才 「形象工程」。如果只是葉公好龍的話，恐怕也不會有更多的「海歸」上岸。
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近年出局的「海歸」
2005年2月底，中國海洋石油有限公司的高級副總裁兼首席財務官邱子磊博士離職。
2004年11月1日，年薪500萬的「打工皇帝」何經華黯然離開用友軟體股份有限公司，任職兩年半。
2004年11月10日，北京現代黨委委員、董事、常務副總經理郭謙「辭」去一切職務。
2004年9月底，具有15年外企總經理從業經歷的楊維平被北京雙鶴藥業罷免總經理職位。他在雙鶴時間僅為18個月。
2002年底，吳士宏離開TCL，任職3年。
2002年8月，李漢生離職北大方正，任職3年。
2002年，陸強華拉上隊伍「空降」高路華，同年離開，創辦人眾電器有限公司；
1999年10月，姚吉慶被推上總經理職位，2001年12月離職;
2000年，黃驍儉從SAP「空降」金蝶，2002年又重返SAP。
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