聚焦中國富二代富不過三代魔咒下的接班難題

　　在中國300多萬家民營企業中，由父輩有意識培養後代接班的不在少數，而其頗具示範意義的成長史，又成為家族企業傳承競相彷效的典型樣本。但是，並不是所有「富二代」的登場都一帆風順：海鑫集團李海倉遭槍殺後，其子李兆會倉促繼位；均瑤集團王均瑤病逝後，其弟王均金繼承遺志……

　　種種跡象表明，中國「富二代」的接班時代已到來，在「富不過三代」的魔咒下，在打造「百年老店」的雄心壯志下，接班已是一個問題。

　　海鑫新政：李兆會時代初露端倪

　　關於海鑫集團的新掌門人李兆會，媒體引用頻率最高的一句話是：「父親的財富對我來說沒有快樂，只有壓力。」的確，兩年來，李兆會在媒體前的露臉頻率屈指可數，且言語謹慎，做事低調。

　　其實，在經歷一系列複雜的人事變更後，李兆會終於成為海鑫集團真正意義上的一把手。當年與李海倉共打天下的開國元勛──李天虎、辛存海等人逐漸被邊緣化：李天虎離開了海鑫，現在雖然經營一家名字也叫海鑫的水泥廠，但事實是，該水泥廠已和李兆會的海鑫集團完全脫離關係。據說此乃李氏家族給李天虎的「分手費」，不止如此，李天虎更是撤出了海鑫集團中屬於他的股份；另一名功臣辛存海，則被「流放」到太原辦事處，實際上也被排除出核心管理層，據說每年能得到 300萬的分紅，視為補償。

　　當李兆會成為海鑫集團真正的家長後，一連串要他做到的數字正燒灼著他的神經。

　　按照運城市和聞喜縣的遠景規劃，2010年要把海鑫建設成為全國新型化鋼鐵基地，躋身全國鋼鐵企業前10強，而李海倉時代的海鑫集團更是雄心勃勃地提出，2010年形成年產1500萬噸鋼和鐵的生產能力，總資產和年銷售收入均達到500億元，成為全球鋼鐵企業十強之一。

　　李兆會分明感到了這些目標所帶來的壓力。就在記者採訪的幾天時間內，李兆會一直在香港忙於事務，5月2日匆匆回來參加完舊廠區的擴建奠基典禮，又立馬飛往香港。畢竟，對這個20多歲的年輕人來說，父親所創造的傳奇事業似乎是難於逾越的，但有跡象表明，李兆會與他被槍殺的父親一樣的野心勃勃，心存高遠。他要做的，不僅僅是續寫上一代的輝煌，更是要打造一個新海鑫，一個刻有李兆會痕跡的新海鑫。

　　在聞喜縣，海鑫毫無疑問地成為當地經濟的頂樑柱，如果李兆會領導下的海鑫無法保持增長，聞喜的經濟可能會受到極大的衝擊。據瞭解，目前聞喜縣已基本完成企業改制，在830家民營企業中，規模以上的有68家，非公有制經濟實現增加值和上繳稅金佔全縣GDP和財政收入的比重達到95%以上。去年，規模以上工業總產值就完成95.1億元，而海鑫在其中所佔的份額近70個億。當地官員最為津津樂道的是，海鑫的納稅額不僅在全省的民營企業中位居第一，甚至在全國也是排第一。

　　據悉，聞喜縣政府每年都會設置50萬元的獎勵金，用於激勵在經濟發展中做出突出貢獻的單位和個人，而且當場兌現。海鑫集團每次都是得獎大戶，能拿到10萬元，其顯赫地位可見一斑。

　　為鼓勵和支持海鑫的發展，聞喜縣還專門成立了指揮部，由副縣長親自挂帥，經貿、電力、工商、稅務等部門大開綠燈，為企業提供更多更便利的服務。有人戲稱，不要說經貿局局長，就是縣委書記也經常為海鑫的事跑腿。

　　除了政府支持，海鑫集團自己也不斷地調整發展。2004年投資建成了一條年生產能力80萬噸的生產線，設備完全從國外引進，規模屬全國一流。據知情人士透露，在海鑫的下一步行動中，李兆會將耗巨資擴建舊廠區，提高生產效率，擴大產量，以最大努力完成海鑫集團的長遠規劃。

　　在擴大生產規模的同時，李兆會開始進行集團內部文化建設。如果說海鑫外部擴張受到李海倉長遠規劃影響的話，那麼海鑫集團內部文化建設則突出了李兆會接受海派教育的風格。

　　在東鎮的一座水庫中央，海鑫集團新近修建了一座湖心島，這項於2004年年初動工的工程，總花費高達3000萬，集休閑娛樂會客為一體。島上有兩座大樓，其中一座是體育館，內設籃球場；另一座是綜合樓，既有員工的活動場所，也有董事長的休閑場所。在這裡，還有一個球形的透明式展覽廳，裡面陳列著反映海鑫集團發展的海報，也記錄了李海倉的創業史，並展示了未來海鑫的宏偉目標和美好前景。

　　這屬於海鑫集團的文化陣地，對於海鑫企業文化的塑造大有好處。在繼續做大海鑫的同時，也注重企業內部凝聚力的培養。可見李兆會在管理企業時，很注意培養職工的企業文化和向心力，也體現了他現代企業的管理理念。

　　海鑫的變化也讓當地人士對李兆會另眼相看。聞喜縣經貿局局長認為，李海倉是個很會融資的人，他在很短的時間內就可以使海鑫集團涉足眾多行業，而且資產不斷擴大。李兆會則是一個很有頭腦的人，雖然年輕，但是已經表現出超越他實際年齡的能力和成熟。

　　而海鑫所在的東鎮鎮長則表示，李兆會儘管年輕，經驗比較少，企業管理層不如以前，但海鑫的發展勢頭仍然很猛，將繼續保持穩定增長。就如當地許多人說的那樣，對於李兆會來說，壓力肯定是極大的，這麼一個年輕人，掌管著近2萬職工，光發這2萬人的工資，估計那種心理壓力也不是一般人所能體驗。

　　均瑤新帥：低調打造「百年老店」

　　去年11月7日，隨著均瑤集團掌門人王均瑤突然病逝，其弟王均金成為新任董事長，國內媒體紛稱這將是一個「後均瑤」時代的開始。

　　上臺後的均瑤新掌門王均金，為人處世十分低調。跟兄長的「膽大包天」、「敢於創業，勤於創業」相比，王均金顯得少言寡語。其實，在王均瑤時代，王均金就一直在「均瑤」背後，加上王均豪，三兄弟齊心協力，共同創業。「我不是一個張揚的人，但是一個敢負責的人。」王均金曾這樣對媒體形容自己的性格。

　　事實上，王均金就是一名默默無聞的實幹者：1991年就擔任溫州天龍包機實業有限公司經理；1993年又擔任溫州天龍包機實業有限公司副總經理； 1994年擔任溫州均瑤天龍包機實業有限公司總經理；1995年擔任均瑤集團副總裁和均瑤集團航空服務有限公司總經理；2002年擔任均瑤集團副董事長、總裁；2003年擔任均瑤集團副董事長、上海均瑤集團公司總裁。

　　這樣一位身居要職的人，在聚光燈下也是王均瑤背後看不真切的背影。2004年兄長的突然病故迫使王均金從幕後走到了臺前。

　　如今在媒體聚光燈下的王均金，目標十分明確，正如他在接受媒體採訪時所指出的，目前所做的工作就是繼承王均瑤的遺志，完成他未竟的事業，承擔起應盡的社會責任和義務。「我們的企業名稱不會變，均瑤品牌不會變，社會責任更不會變。」

　　今年4月，均瑤集團正式確定按照「組織創新、專業管理、價值增長、穩健發展」的經營方針，把企業進一步做優做強，要將均瑤打造成「百年老店」。

　　近階段，在成功收購無錫大廈集團「大廈股份」後，均瑤集團準備在航空業方面加大投資，並研究探索採用「三三制」的方式對家族股份制進行改造，即三分之一為家族持股，三分之一為公司高層管理人員持股，三分之一為社會公眾持股，加速向現代企業邁進，實現王均瑤生前一直倡導的「均瑤是我們的，也是社會的」價值理念。

　　同時，均瑤集團將戰略投資的眼光瞄準了湖北，並以宜昌為第一根據地。目前，均瑤在宜昌的實際投資已超過3億，其中乳業的投資達到1.5億以上，三峽遊客中心投了2100萬，均瑤廣場的投入也超過1.5億。5月10日，王均金率商會代表團赴宜昌考察，接下來，均瑤還準備籌建湖北均瑤集團或宜昌均瑤集團，使其成為進軍湖北和宜昌的先鋒部隊。

　　從表面上看，以上的種種舉措大有續寫王均瑤輝煌之勢，但細細分析，其實收購大廈股份、集團股權制改革、在宜昌的投資等都是王均瑤生前做的決策，王均金現在只是在執行決策而已。嚴格意義上講，自從上任以來，這位新掌門人還沒有做出過真正重大關鍵性、全局性的決策，這多少也顯得有些遺憾。

　　均瑤集團公司一高層人士認為，一個階段有一個階段的任務，那一代人已經成功，這一代人的內容不一樣，不超過就意味著後退，王均金的壓力可想而知。

　　也有內部人士認為，在這樣一個到處充滿王均瑤個人色彩的集團裡，雖然公司早就在結構上脫離家族式管理，引進高素質的職場經理人，但王均金想要一下子確立自己的地位尚需時日。或許，現在多做些實事則更為實際些。

　　媒體人出身的均瑤集團公司黨委書記陳理對本刊表示，目前企業還是重點做事情，還不到說的時候。「做媒體的希望能快一點看看這菜做得什麼樣，但企業發展有自身的規律，不能心急，也快不起來。」陳理打比方說，「煮熟了我們會把菜端出來，總不能把生菜也端出來吧。」

　　王均金曾多次在公開場合表示，「王均瑤是我尊敬的大哥，他的精神和品格，不僅深深影響了均瑤集團，也影響了我，是我永遠學習的榜樣。」

　　至於學習得怎樣？一切有待端菜出來的那個時刻來驗證。

　　人民企業集團：「上陣父子兵」的現實樣本

　　一向熱衷於編製中國富豪榜的胡潤或許從未料到，他自己辦公所在地的那棟商務樓裡，竟然還藏著一名至少能排進前20位的富豪。有意思的是，該富豪就是這幢樓的業主，胡是房客。

　　當然，「不識廬山真面目，只緣身在此山中」，胡潤的房東一心腳踏實地幹事業，不願借榜出風頭，普通民眾難知其名，不足怪矣。正所謂「大隱隱於市」，在被胡潤們和「福布斯」所遺漏的上海市南京西路的鑽石地段上，這名光做不說的富豪，同樣面臨中國第一代民營企業家的普遍難題：若干年後，誰將來接自己的班？

　　所幸的是，對此他早已有所準備。

　　金福音，上海人民企業集團董事長，其子金靈豐，集團副總裁。父子兵，齊上陣，可謂戰功赫赫。威廉亚洲官网 統計顯示，這家以電氣產業為主打的綜合性企業集團，其綜合指標位列全國大型民營企業500強第21位，上海市私營企業百名排序第3位，目前集團總資產、淨資產和固定資產分別達到65.22億元、45.89億元和36.97億元，在業界備受關注。

　　與大多數的民營企業精英一樣，金福音趕上了改革開放的春天，成為第一桶金的挖掘者。由於當時創業空間巨大，致富機會很多，金福音獲得了最初的資本積累，並在此基礎上逐漸壯大。然而，很多人賺錢創業只是希望有房子，有車子，讓家裡的生活好一點，但金福音已從暴利時代抽身而出，把企業公民的社會責任放在了第一要旨，「這麼多員工的就業問題要解決，因為我的財富來自社會，還要回報社會。」

　　金靈豐是金福音的長子，家裡有個弟弟，在集團財務部任職，妹妹還在讀高中。從小，金靈豐就被寄予了厚望，在家人和外人面前，他都得做出榜樣，而他自己的榜樣就是父親。「父親的經驗比較足，不是書本上所能學到的，而且，父親的發展思路比較超前。」

　　在金靈豐的童年記憶中，小時候父親就一直忙碌，只有早上和晚上才能見面。等到高中學業緊張時，父子倆兩個月都難得碰到一次，更不用說大學寄宿在校了。正是由於父親的不懈拚搏，才給這個家族帶來了財富和名望。

　　儘管已經是集團的副總裁，金靈豐並不感到輕鬆。因為在接班人的問題上，金福音表示，「不勉強，不一定要把接力棒給自己的孩子。」他說，人人皆材，關鍵是要在適合的崗位上發揮。他還說，能則上，不能則下。但最後金福音還是表示，「指望他能行」，望子成龍之心可見一斑。

　　事實上，金福音也正重點而有耐心地培養著自己的接班人：兒子大學一畢業就安排其從基層做起，熟悉業務情況，當其有出色表現時又予以鼓勵和提升，從最初電度表廠的半成品倉庫，到供應部的採購工作，到溫州總部負責生產，再到集團高層，一步一個腳印。不過，金靈豐也以自己出色的表現贏得父親的信任，工作不到半年便戳穿股東的鬼把戲，採購生產時井井有條，2003年提出搞信息化系統，2004年又成功收購萬家集團。

　　如今，少帥初長成的金靈豐變得自信，有想法，以自己的聰明才幹為父親出謀劃策。在工作上，他們是嚴格的上下級關係，金靈豐時常向董事長的父親匯報工作；生活上，他們又是感情深厚的父子，一旦有思想上的困惑，兒子也能從父親那裡得到精神營養。

　　「我們有時候會出現意見分歧，但父親比較民主，不會把自己的想法強加給我。」金靈豐在同父親溝通時，雙方擺事實講道理，誰的更全面，更有理，就聽誰的。在一次次的思想碰撞中，金靈豐縮短著與父親的距離。「以前是我聽他的多，現在我也能經常說服他。」金靈豐說。

　　然而，除了擁有年輕外，金靈豐還是很清楚地明白自己和父親之間的差距，「父親更加顧大局，會全盤考慮企業的發展。」在他眼裡，父親是第一代創業者，有政策的扶持，膽子大，做事果斷，靠經驗行事比較多。而到自己這一代，應該改變以往粗線條式的模式，需要精打細算，在合理的利潤空間內，講究品牌的經營。

　　金福音在這方面顯然意識超前，他提出要創「百年企業」，提倡制度創新、技術創新和管理創新，更重要的是，他將企業發展、環境保護和構建和諧社會緊密地結合了起來。「那些每年貢獻幾千萬的廠，如果污染嚴重，對周邊百姓生活造成影響，其代價是幾十個億也無法挽回的。」

　　可能父子倆的差別最多還是在經驗上。當記者發問說，一般在會議上會有四種表現，第一種人是開會時有不同意見，但會執行最終會議決定；第二種人是開會時沒意見，但會執行最終會議決定；第三種人是開會時沒意見，最終不執行；第四種人是開會時有不同意見，但會後結果不是他所提出的，他堅決不執行。那麼作為管理者會最討厭哪種人時，兒子金靈豐的答案很乾脆：第三種！因為無想法又不執行的人幾乎就是廢物。而父親金福音則回答得含蓄而有分寸，「我事先就會有所溝通，有不同的想法之前就會考慮，所以會議上一般不會有反對意見。」在金福音的權威觀念裡，會議上一旦形成決議，可以保留意見，但必須無條件執行。言下之意，是做事的都喜歡，不做事的都不喜歡。「對我來說，不存在不執行的下屬，因為這種人我是堅決不要的！」金福音說。

　　金靈豐永遠都會記得，父親從小教他的並不是如何管理企業，而是「你要先學會做人」，要尊敬長輩，與人為善，講誠信。這在金福音看來，是能夠繼承他事業的首要條件。「走得慢的會被走得快的吃掉」，「我們要把一棵樹做成一片林」，「齊心協力，營造富有戰鬥力的團隊」，父親的現代企業經營理念也讓金靈豐受益無窮。

　　不管如何，在父親這棵大樹下，金靈豐正快速地成長。「如果有一天父親完全退居二線，你對企業未來發展有什麼打算？」金靈豐把頭微微上抬，考慮片刻，笑容裡有些狡鮚，「還沒想過。」

　　專家評點

　　「關鍵在於選擇好的經營管理機制。」

　　劉迎秋(中國社會科學院民營經濟研究中心主任)

　　在民營企業接班人這個問題上，有的選擇職業經理人，有的讓自己的子女來繼承，對這兩種方式的選擇，要看企業自身的能力，不是主觀願望所能決定的。企業想讓別人弄，但如果自己沒有對資產的控制能力，也是弄不好的；企業不想讓別人來弄，但自己又弄不好，只好自取滅亡。這是個經濟實踐的問題，是探索性的東西，不是一兩句話就可以說清楚的。

　　中國的民營企業具體怎麼接班，如何接班，情況比較多，有的交接得比較好，他就比較早地有意識地去培養自己的子女，而且子女有一定的文化基礎，知識能力和管理能力，能夠比較好的繼承上一代的事業；但有的交給子女也不一定弄得好，因為不是每個子女都有這樣的能力，這在國內外都是正常的。

　　無論是讓自己的子女管理經營或是讓別人來管理經營，都要看企業本身的質量。企業的質量若能和市場相適應，用誰都可以，如果企業本身的質量比較低，用誰都不行。這是一個實際問題，比較複雜，需要具體分析。

　　至於目前有八成民營企業家的事業都由子女繼承，我認為這也很正常。儘管不能保證子女一定比上一輩更出色，但任何中外企業都不能保證長命百歲，都是在生生死死中發生演變，進化，兼併，破產。此外，我不認同「富不過三代」這種說法，關鍵看經營管理機制的選擇是不是好。

　　「尋找更有效的培養模式。」

　　金祥榮(浙江大學經濟學院副院長、天則民營經濟研究中心執行主任)

　　在中國的民營企業中，由子女來繼承公司的現象比較普遍。我們不要拘泥於討論家族制的好壞，首先要問為什麼會這樣，其次是問什麼樣的培養方式更好，這兩個問題首先應該解決。

　　從國際上來說，現代意義的家族制股權是比較清晰的，比較吻合個人意義上利益最大化的價值取向，但我們的家族制在家庭成員之間的產權還是比較模糊的，更多是追求家族利益的最大化，這種區別可能會影響企業的績效和長期發展。但我們更應該追問為什麼更願意用家族成員，而不是動員和引進外部人才，這背後是有一定的約束條件的，可以將其歸納為我們的制度環境有問題，關係到政策尺度和非政策尺度。

　　從政策尺度來說，我們不重視產權的保護，沒有有效的契約設施，導致成本很高；從非政策尺度來說，中國的文化制度是有問題的。中國是低信任度國家，信息是不對稱的，找來的外部人員道德風險很大，這個例子也很多。政策尺度和非政策尺度形成約束條件，導致企業家更多從內部尋找接班人，除非這種制度環境的約束條件得到解除。

　　如果是由子女來繼承，就涉及如何有意識地去培養的問題，使其成為具有競爭力的人。目前有兩種方式：一種是外部培養，國外比較傾向於這種方式，即讓子女去別的更好的公司做事，等時機成熟了，再回本公司；另一種是內部培養，國內的企業普遍採取這樣的形式，但越來越多的企業家並不是要求子女跟在自己的身邊，而是給他一個相對獨立的企業讓其管理，由於第一代企業家主要憑經驗行事，在現代管理經營意識比較缺乏，而接班人需要具備現代企業管理的能力。當然這只是相對的獨立，在必要的時候可以由上層派人來指導，相互學習，共同發展。

　　建議對接班人問題的研究應該細化下去，一方面反思為什麼會產生「唯親是用」的現象，另一方面應該尋找一種更有效的培養模式。

《小康》雜誌